MBA案例:经销商的价值到底是什么

  2008年12月5日中国糖酒食品经销商发展论坛在福建召开时,作为赞助方福建鑫海源酒业公司总经理钟良说了一番话。当时,钟总很是激动,他尖锐地提出了这样一个问题:经销商做酒为什么越做越低,越做越难,经销商的价值到底是什么?这引发了会场上数百名经销商的思考。第二件事是和盛初(上海)营销咨询公司刘存民老师最近的一次对话。刘老师认为,在品牌主导市场的情况下,经销商和厂家的分工会越来越明确,作为经销商要认清这个形势,要顺势而为。

  一方面是经销商的深度思考,另一方面是酒业观察者的冷静观察,但所阐述问题的方向却是一个:经销商要认识到自己的价值,看清未来的发展方向。那么经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么?未来该如何发展呢?基于以上的背景,我们组织了这次探讨,也邀请了钟总和张总以及刘老师的参与。

  主持人:钟总,现在我对您在福建论坛上的那番话一直在思考,那么您认为经销商的最大的价值什么呢?

  钟良:经销商做酒我认为分三个阶段,在不同的阶段,经销商所体现的价值也不同。第一个阶段是赚取价差的阶段,这时经销商的价值体现在对信息的及时掌握上,有了信息的不对称,就能赚钱,这个阶段是经销商主导市场。第二个阶段是以促销为基础的营销时代,这个阶段经销商的价值是在厂家的主导下,靠营销战术取胜,现在营销陷入同质化竞争,靠战术取胜越来越难,所以经销商的价值也越来越小。我认为,现在经销商的价值应该在第三个阶段得到完全体现。在这个阶段,经销商通过产品创造消费的氛围,而要创造这个氛围就要求经销商要有资源,有了资源才能实现大分销。现在有很多外行业进入酒业,他们不是有资源就是有资本,实际上资本也是资源,因为有了资本就可以整合资源。所以我认为,经销商最大的资本就是资源。

  主持人:的确如此,在现在的市场环境下,拥有资源尤其是核心消费者这个资源,就会在竞争中取得优势。比如我们知道的唐山龙悦这家经销商,拥有1800家核心消费者,可以说是卖什么,什么就能火,这就是资源的作用。我比较赞同钟总的观点,张总您对此的看法是什么呢?

  张志杰:资源不是封闭的,是公共的,你可以拥有我同样也可以拥有,这也是为什么团购越来越难做的原因。能不能抓住核心资源或者说客户,我认为关键看经销商能不能稳固自己的网络。我认为,抓住网络有两点:第一是看经销商有没有一个过硬的团队,为客户提供服务,第二是看有没有好的产品给你的客户带来利润,维护客户仅仅靠吃吃喝喝是不行的,毕竟我们和客户的关系还是以经济利益为主。现在很多经销商担心厂家控制自己的核心客户,认为厂家会抄了自己的后路。我觉得这种担心是不必要的,厂家的精耕细作并不是要取代经销商,厂家也不可能取代经销商。那么对于厂家经销商的价值是什么呢?就是经销商的网络。#p#分页标题#e#

  刘存民:我比较认同张总的观点。经销商的本质是网络,是渠道服务,而不是品牌专卖。如家电行业的“国美”、“苏宁”而不是“海尔”专卖店。100个品牌要卖给100个客户需要10000次交易,而经过经销商这个中介者只需要200次交易,这为厂家节约了社会成本。中国很大,南北差异、东西差异、城乡差别、区域市场差异大,在地方亲情对业务影响大的现实情况下,终端供货商直接与厂家和厂家代理打交道比较难,冒险代理品牌,追求利润最大化,风险大,单个产品销量小,得不偿失。代理单一产品品牌或品牌少的经销商,要分摊的费用大,经济上不合算。区域经销商必然进行品类组合(销量导向的产品、利润导向的产品、补充产品线的产品、阻击竞争的产品等)。经销商必须成为“国美”,而不是“海尔”专卖店,才符合商业逻辑。形象一点来讲,经销商是网络运营商,是一条高速公路,不应该一个品牌或一个厂家修一条专门的路。因此我认为,经销商的最大资本是网络,是渠道服务。

  主持人:通过上面的讨论,我们可以得出这样一个结论:经销商最大的资本是网络。这个网络主体是核心消费者和掌握核心消费者的客户,要想稳固这个网络要有一个给客户带来利润的产品,要有一个好的团队来提供服务。那么作为经销商该如何实现自身价值的最大化,或者说把自己的资本发挥出来呢?

  刘存民:中国酒水行业的经销商,从本质上来看,包括三种:一种是品牌运营商,依靠资本实力(打款额大,并预付货款,缴纳较多保证金),从本质上看等同于厂家的贴牌商。他们和厂家一样为品牌运营商,只是厂家能力有限,需要借助这些资本大鳄或者这些大经销商的网络优势、人才优势实现快速销售和市场布局。其本质是做品牌,用品牌和产品满足目标消费者的需求,给网络运营商和终端供货商带来最大价值(赚钱或带货效应,品牌价值)。在厂家做大后,一般要限制功能同质化的贴牌商。但是,作为区域强势网络运营商,以本区域网络运营为主要目的的贴牌行为,是一种区域强势网络运营商的需要,与单纯贴牌、招商的品牌运营商不属一个范畴。

  主持人:不好意思,打断一下刘老师。我知道张总就是属于这类以区域网络运营为主的贴牌商,张总您的操作思路是什么?

  张志杰:的确如此,我们主要是开发品牌,思路是在山西建立稳固的销售网络,有了这个网络我们可以开发产品,也以做产品代理。#p#分页标题#e#

  主持人:刘老师那么除了品牌运营商之外的大多数传统代理商,该如何实现突破呢?

  刘存民:最基本的经销商终端供货商,我有个朋友曾是小送货商,以前开三轮送货,现在都做大,开上奥迪了,但是仍不去开糖酒会,不自己选品牌,终端需要什么他就去地区总经销处进货,没有风险,稳定挣钱,这就是所谓的终端供货商。其生存本质是对终端的服务。除了货品全,价格优,供货及时,服务最优之外,要实现服务价值最大化,要能给终端介绍客户和菜品,帮助终端提升生意和赢利水平等。

  还有一类经销商是区域强势网络运营商。像浙江商源就符合区域强势网络运营商的标准。它一方面靠强大的网络销售能力,控股形成的全省经销网络,向上要价,获取大宗采购的价格优惠,甚至是贴牌、专供如家电行业的国美和苏宁,另一方面通过给终端供货商提供最大价值(品类组合形成的利润最大化,调货换货、业务培训等综合服务),培养终端供货商忠诚。并形成名酒专供特殊渠道,用商业品牌建立核心消费者信任度,培养核心消费者忠诚。

  主持人:我觉得现在钟总公司现在正朝着区域强势网络运营商方向迈进。钟总,您现在做了哪些工作呢?

  钟良:我们离浙江商源那个层次还差很远,但是我们现在正朝着这个方向努。目前我们在泉州我们将以专卖店的形式,夯实销售网络。在2009年准备在全省建立销售网络,在5个地区建立重点市场。

  刘存民:我认为区域强势网络运营商的发展方向是,代理全国性知名酒类品牌,同时扩大自有品牌数量,通过参股的方式,进入区域强势企业中,通过这些方式把自己的网络平台做大、做强。

  主持人:通过钟总和张总的运营情况和刘老师的分析,我们对这三类经销商的发展有了清晰的思路。最后感谢大家的参与,希望今后对经销商发展和转型这个话题,我们今后继续讨论。

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